Creando Culturas Innovadoras en empresas: CEOs, personas y herramientas de colaboración

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Este artículo comparte dos estrategias que están demostrando ser efectivas para los CEOs (directores ejecutivos) que intentan hacer que sus empresas sean más innovadoras: desarrollar una cultura creativa (comportamiento de las personas) y aplicar nuevos procesos y tecnologías.

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Imagen de Chris Luongo

El resumen del The 2012 Conference Board CEO Challenge revela que las dos principales preocupaciones de los CEOs son la innovación y el capital humano, mientras que las dos estrategias principales para afrontarlas son crear una cultura innovadora y aplicar nuevas tecnologías (producto, proceso, información, etc.).

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Las previsiones del mercado actual, las presiones competitivas y el ritmo de cambio hace que los CEOs vean la innovación como «la» solución. Aún así, los CEOs tienden a perseguirla de una manera episódica, sin disciplina y sin claras expectativas de retorno. Los ejecutivos quisieran moverse audazmente con elecciones importantes y discontinuas antes que con innovaciones incrementales, pero fallan en las estrategias claras, en las estructuras y en los procedimientos necesarios. Esto termina con una gran cantidad de ideas en el cajón que ni siquiera ven la luz del mercado. Consecuentemente, la empresa se retira a territorios más familiares y el ciclo de las frustraciones se repite. (1)

LA INNOVACIÓN COMO DISCIPLINA – CREANDO CULTURA

Este es un buen punto de partida para la empresa, pues genera deseo de cambio, y no hay acción sin deseo. La innovación es una elección, una estrategia. Como dijo Deming, nadie fuerza a una empresa a ser innovadora. Convertir el deseo en acción requiere una iniciativa intencionada, planeada sistemáticamente y organizada como cualquier otra actividad importante de dirección – planificación estratégica, implementación de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), etc. Al mismo tiempo, hay todavía demasiados ejecutivos que consideran la innovación una actividad periférica o lujuriosa.

La innovación debería ser entendida como una disciplina en su doble sentido. La disciplina es un campo de conocimiento (como el marketing financiero o el Six Sigma, metodología de gestión de la calidad total), que requiere «disciplina» o rigor en su aproximación. No es mágica, sino deliberada; es sistemática y predecible en cierto grado. Desafortunadamente, nuestro conocimiento de la innovación va 30 años por detrás del conocimiento, por ejemplo, de la calidad. La buena noticia es que puede ser aprendida, practicada y afinada con una estrategia rigorosa mediante la experimentación continua.

Crear una cultura innovadora en la empresa da a los CEOs la oportunidad de ejercer liderazgo, mostrando su deseo con acciones más que con simples palabras. Practicar lo que predicamos. ¿Cuánto tiempo de su agenda dedican a la innovación en las reuniones de Equipos Directivos? ¿Cuál es el mensaje que dichos equipos reciben de ellos constantemente? ¿Y cómo se comunica el compromiso a la organización?

Muchas organizaciones se acercan a la innovación con los mismos elementos del cerebro izquierdo aplicados a cualquier otra disciplina, dedicando recursos, procesos y medidas para analizar el progreso. Todos son necesarios, pero no suficientes, pues los elementos del cerebro derecho son olvidados. La diferencia entre éxito y fracaso en iniciativas innovadoras recae en contar con fuertes valores empresariales para crear un ambiente que genere comportamientos emprendedores. (2)

«La diferencia entre éxito y fracaso en iniciativas innovadoras recae en contar con fuertes valores empresariales para crear un ambiente que genere comportamientos emprendedores.»

Evaluar la situación actual de la organización bajo la perspectiva de estos 6 pilares izquierda-derecha permitirá a los CEOs y a los Equipos Directivos comprender las lagunas claves entre esta situación y la deseada, permitiéndoles primero diseñar y luego implementar los cambios requeridos para crear la cultura de la innovación necesaria entre las personas de la organización.

LOS CEOs COMO LÍDERES DE LAS PERSONAS

Las revoluciones empiezan con las personas. Las culturas empiezan con Líderes. ¿Cuántas de las 5Es de liderazgo (3) son empleadas en su comunicación? Todos los grandes líderes tienen una visión poderosa y motivadora. Una visión es como un faro que guía a los navegantes en su viaje, también en días de tormenta, transmitiéndoles el deseo de terminar su ruta y convertirse en parte del equipo ganador. Desarrollar y comunicar esta visión es un primer paso crítico en el viaje hacia la innovación, y después también en la definición del foco y de las reglas; permitiendo experimentación, recompensando el aprendizaje (también de los fracasos), evitando la mediocridad, salvaguardando la responsabilidad de las personas y proveyéndolas de las herramientas que harán de su jornada algo más efectivo y agradable.

Las modas emergentes y los cambios tecnológicos están teniendo un impacto significante en la manera de hacer negocios. La informática en la nube, los dispositivos móviles, la colaboración tecnológica fluida, la economía de la conversación vía herramientas sociales y el acomodamiento de las analíticas harán de la información y de la toma de decisiones diferenciales competitivos clave. (4) (5)

Una aproximación académica de aprendizaje a partir de experiencias previas en otras compañías puede ayudar a establecer la base. Involucrar a consultores para ofrecer seminarios de creatividad, inscribir a la organización en el viaje hacia una nueva cultura y proveer personal y coaching grupal si es necesario son herramientas al alcance de los CEOs y de los Equipos Directivos que incrementan la efectividad del cambio en la cultura.

«La colaboración online es una herramienta cada vez más crítica en la dirección del desarrollo de la compañía y del proceso de cambio de la misma, especialmente en esos casos en los que los equipos están geográficamente distribuidos.»

Los CEOs disponen de todas estas herramientas para acompañarlos en el viaje hacia el cambio. El informe Forrester indica también que la colaboración online es una herramienta cada vez más crítica en la dirección del desarrollo de la compañía y del proceso de cambio de la misma, especialmente en esos casos en los que los equipos están geográficamente distribuidos. Hay una tendencia creciente a hacer uso de las nuevas tecnologías y plataformas de colaboración, aunque, de manera similar, todavía se cuestiona su viabilidad entre los líderes IT (Information Technology). Al mismo tiempo, el informe dice que el Saas (Software as a Service) ayuda a mejorar la agilidad empresarial. 

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Podemos ver como muchas de estas herramientas ya están disponibles a distintos niveles para las empresas -por ejemplo, Chaordix, una metodología única y servicios expertos con tecnología avanzada para aprovechar el poder del trabajo en equipo en las empresas; o Easycrit©, una plataforma de gestión que ayuda a las empresas a sistematizar una aproximación a la innovación empresarial continua, amplia y multidimensional. Las grandes inversiones en IT no son necesarias, con la computación en la nube se reduce la barrera de acceso y se facilita la implementación (6). Es fundamental que los empleados vean estas herramientas de colaboración como algo que hace su trabajo más eficiente y su vida más fácil, y no como una tarea más a añadir a la larga lista de deberes diarios.

En conclusión, muchas compañías aseguran que las personas son su activo más valioso. Pero, al mismo tiempo, muchas de ellas se olvidan de las personas cuando se comprometen a ser innovadoras. Liderar a las personas en un viaje motivador hacia maneras de trabajar creativas, tratándolas con respeto, haciéndolas responsables de los resultados y proveyéndolas de las herramientas para que este viaje sea fascinante ayudará a los CEOs a traer la disciplina de la innovación a sus compañías y, consecuentemente, a conseguir mejores resultados empresariales en un mundo cada vez más cambiante.

Agustin Ramos y Fran Chuán

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Sobre los autores

agustinAgustin Ramos es un ejecutivo de alto nivel innovador con más de 30 años de experiencia en la promoción del impulso en empresas globales de bienes de consumo. Sus cargos previos incluyen: director en R&D (Reserach and Development) en Procter & Gamble & Development, director de Workshop en la misma empresa y también jefe de Innovación y Directivo de Desarrollo en The Colomer Group. Ramos es consultor en Dícere, una compañía que lleva y activa la innovación en las empresas, generando culturas innovadoras mediante la transformación de las personas y el diseño de procesos innovadores.

fran-chuanFran Chuán es un ingeniero fascinado por el potencial latente en las actitudes humanas y un apasionado de la Innovación. Es el socio fundador y alma mater de Dícere, una consultoría de innovación especializada; miembro de distintos consejos asesores; colaborador del IESE, el Babson College de Boston y la UEM; y coautor del libro «Innovación 2.0«. Con una experiencia profesional de más de 25 años, ha trabajado en entornos tecnológicos liderando equipos de alto rendimiento en la gestión de proyectos tecnológicos y de procesos. Previamente, Chuán colaboró a nivel nacional e internacional con compañías como Grupo Pyrenées, Grupo Bertelsmann, SAP España y Portugal, SAP México, CSC y  ALTOS (Alemania, Suecia, USA), entre otros.

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Referencias

  1. HBR Magazine May 2012. Managing Your Innovation Portfolio. Bansi Nagji and Geoff Tuff (Monitor Group).
  2. Innovación 2.0 – ¿Por qué cuando hablamos de Innovación nos olvidamos de las personas? / Jay Rao y Fran Chuán
  3. Nos referimos a las 5E del modelo de Liderazgo de P&G (en inglés): Envision (una clara articulación de la ambición innovadora de la empresa y la estrategia para conseguirla), Engage (conectar con la organización generando una cultura de colaboración), Energize (mostrar entusiasmo por los negocios y por las personas), Enable (crear capacidad – equilibrar presente y futuro – y potencial – cultura, procesos, formación y herramientas) y Execute (planes de acción desafiantes pero realistas, transparencia y responsabilidad). rocrockett.com/2011/04/leadership-bob-mcdonald-on-innovation
  4. Everything Elastic. Accenture Technology Vision 2010. Technology Labs. Don Rippert. Kishore Swaminathan.
  5. Deloitte. Tech Trends 2012.
  6. The Forrester WaveTM: Cloud Strategies Of Online Collaboration Software Vendors, Q3 2012 by TJ Keitt, 16 de Agosto de 2012.

0 Comments on “Creando Culturas Innovadoras en empresas: CEOs, personas y herramientas de colaboración”

  1. Marc Queralt i Bassa

    Interesante artículo probablemente, a mi gusto, con un ligero enfoque hacia las corporaciones.
    Comparto con vosotros la importancia de la disciplina en la creación de una cultura de innovación tenemos que admitir la dificultad de priorizar lo importante por delante de lo urgente para mantener la constancia.
    Las empresas del sector tecnológico y de reciente creación jugamos con la ventaja de nacer ya con esta cultura. No obstante como las tortugas cuando nacen, nos enfrentamos a dos grandes retos: sobrevivir a la carrera hacia el mar para poder consolidarnos y conservar y seguir promoviendo los elementos innovadores de esta cultura a pesar de habernos convertido en tortugas adultas.
    Un reto!

  2. Fran Chuan

    Marc, gracias por tu reflexión. Ciertamente la creación de una cultura, de lo que sea, es un objetivo de muchas organizaciones, sean del tamaño que sean. Y se invierte muchísimo tiempo en ello. Sin embargo en muchas ocasiones desenfocadamente. Tan desenfocadamente qe llegan a generar «esquizofrenia». Nuestro planteamiento es simple y bello. Pues sólo requiere de dos conceptos: Deseo y Disciplina. Deseo en conseguirlo. Y Disciplina en se constantes y pacientes.
    Por ello la cultura de una organización no es más que el reflejo de la respuesta a dos preguntas: ¿a qué dedicamos el tiempo? y ¿a qué dedicamos los recursos?
    Y, siguiendo con tu metáfora, si destacamos como tortugas innovadoras, vendrán muchos depredadores a nuestra caza … pero ¿no significará eso que estamos en el buen camino?
    Un saludo. Fran.

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